Talent Management

Talent Management et Développement RH, un maillon clé dans une politique de performance et de transformation des organisations

Le talent est une ressource en voie de raréfaction

Beaucoup d’études le montrent, le talent se raréfie, les entreprises peinent dans leurs recrutements, ou ont du mal à garder leurs talents.

L’intérêt porté aux collaborateurs est un levier d’action. En effet, 94% des employés resteraient plus longtemps en poste si leur entreprise investissait dans leur carrière. De surcroît d’après le Workplace Learning Report de 2018, un collaborateur sur deux a déjà quitté un emploi à cause de mauvaises relations avec un supérieur.

Le rapport Gallup de 2015 identifiait quant à lui que 22% du turnover survient dans les 45 premiers jours (cf. Bersin by Deloitte) ou bien encore que 45% des employeurs ont des difficultés à recruter et un sur trois doit donc se tourner vers des profils atypiques (cf. Manpower). Cela impacte fortement la performance de l’entreprise puisque six mois de salaire représente le coût moyen de remplacement d’un salarié ayant quitté l’entreprise.

Il faut donc répondre à ces enjeux cruciaux du monde du travail :

  • Recruter les collaborateurs selon leur potentiel
  • Mieux identifier les talents en déjouant les biais cognitifs et de perception potentiellement à la manœuvre dans le recrutement ou process de mobilité pour les RH.

Pour les collaborateurs il s’agit de mieux comprendre et dépasser ses propres limitations et celles posées par l’écosystème lors de recrutements ou de mobilité interne.

Le Talent Management ou Développement RH n’est ainsi plus une option, c’est une nécessité. Que ce soit dans le secteur Public, Para Public et a fortiori Privé, les organisations sont en quête de ressources humaines qui soient suffisamment agiles pour répondre à des problématiques qui s’inscrivent dans un temps court empreint de fortes variabilités. Elles ont aussi à répondre à des enjeux et à une vision long terme qui requièrent l’acquisition et le développement de compétences clés pour leur devenir. Une opposition peut se faire entre compétence et agilité, entre un temps long pour développer le bon niveau d’expertise, construire une marque employeur reposant sur des valeurs partagées, et un temps court qui requière de la souplesse pour répondre aux fluctuations et ajustements permanents à un environnement de plus en plus complexe.

Cela nécessite, pour l’entreprise et les responsables Ressources Humaines, de poser une vision claire de l’évolution et du développement des employés, de définir une stratégie d’intégration efficace et de l’empathie dans leur approche :

  • Identifier ce qui va donner du sens à l’action pour un collaborateur
  • Contribuer au contournement des mécanismes d’auto-limitation de ses atouts
  • Mettre en lumière la perspective de développement, pour aider l’humain, en général, à progresser et aller dans la trajectoire dans laquelle il peut grandir, s’épanouir et apporter à l’organisation.

 

Identifiez, accompagnez, faites grandir vos talents avant qu’ils ne vous quittent sur un « malentendu ».

 

Valérie ROCAGEL

Responsable de l'offre

L’apport de l’Institut dans le Talent Management

Notre singularité dans la mise en place de programmes de Talent Management ou Développement RH est de proposer des dispositifs d’évaluation et de développement des compétences des collaborateurs, managers, dirigeants qui reposent sur notre capacité à identifier ce que nous considérons plutôt comme une « méta compétence », celle de l’Agilité ou de l’Intelligence Adaptative :

  • Nous déclinons cette intelligence adaptative dans les programmes et dispositifs de développement des compétences que nous élaborons avec vous, en fonction de vos métiers et enjeux, que ce soit des programmes d’Assessment Center, Assessment de Développement, Development Center, Plans de développement Personnels, Programmes de Formation, Parcours Talents, Coaching, Mentoring, Reverse mentoring, Intégration d’usages collaboratifs efficients, et leurs différentes déclinaisons
  • Nous sommes attentifs à ce que les outils utilisés contribuent à mettre en lumière les motivations profondes et durables qui permettent aux collaborateurs de trouver l’énergie, les sens dans l’exercice de leurs missions, mais aussi la résilience nécessaire face à l’adversité tout en développant les attitudes qui favorisent la créativité, l’esprit critique, l’esprit de collaboration, « Softskills » incontournables aujourd’hui.

Pour cela nous nous appuyons sur :

  • Trente années de recherche, une veille active à travers le Fond Institut de Médecine Environnementale (FIME) et nos partenaires scientifiques en matière de sciences du comportement
  • Un réseau de Praticiens qui démultiplie notre capacité d’action en France et à l’étranger et de Partenaires qui enrichissent, par leurs pratiques et expériences terrain, notre capacité à vous accompagner sur le plan organisationnel et transformationnel.

Nous élaborons dans le cadre de ces dispositifs des plans de développement collectifs et individualisés qui permettent l’acquisition et le développement des compétences ciblées.

La plupart du temps, ces programmes s’adressent à une population dite Hauts Potentiels. Nous pensons que le talent est multiple et qu’il va pouvoir être révélé avec les modalités de détections ad hoc, la transmission des bonnes clés de compréhension et d’action propices à l’expression et au renforcement de ces talents divers.

Ces dispositifs contribuent à briser des mécanismes présentés comme inéluctables :

  • Les Plafonds ou Parois de verre qui embrassent tout ce qui va toucher à l’autolimitation. Comme l’exprimait par exemple un jeune manager d’un profil dit « atypique » en termes de parcours qui s’est vu confier une direction à la suite d’un programme de Development Center : « Au départ, les autres, ma direction, mes collègues, y croyaient, moi pas, et pourtant je l’ai fait. » ou bien encore ces collaboratrices qui se sont autorisées à embrasser une carrière technique plutôt réservée aux hommes jusque-là
  • Le principe de Peter, comme ces directeurs/trices qui n’avaient jamais connu « d’échec » jusqu’à ce qu’ils soient dits avoir atteint « leur seuil de compétences » pour finalement contrer ce principe avec les bonnes clés pour plus d’agilité, de capacité de remise en question et de rebond.

Les actions de développement mises en place dans le cadre d’une politique de Talent Management ou Développement RH (formation, coaching, ont ainsi plus de chance d’atteindre les objectifs fixés et permettre un retour sur investissement tant pour l’entreprise que pour le collaborateur concerné.
En effet, ceux qui sont amenés à devenir managers ou à élargir leur périmètre de responsabilités le font avec une meilleure connaissance de leur propre style de leadership et savent, grâce à une plus grande Intelligence Adaptative, favoriser une ambiance de sécurité psychologique propice à une coopération plus efficace. Ils s’appuient plus et mieux sur les motivations profondes de leurs collaborateurs pour qu’ils s’engagent et se réalisent. Ils capitalisent sur la diversité des personnalités et des modes de raisonnement, source de richesse de l’entreprise.